Personeel en inhuur
In 2025 bedroeg de totale som voor personeel en inhuur € 57.5 miljoen. Hiervan is € 10.7 miljoen besteed aan inhuur, dat is 18,6 % van het totaal. In de Decembernota werd een inzet van € 57,3 miljoen geraamd. De inhuur is bekostigd uit vacatureruimte, het budget voor calamiteiten, de inkomsten van het UWV (voor ziekte en zwangerschapsverlof) en uit taakbudgetten. Het aandeel op de taakbudgetten is 80%.
Organisatieontwikkeling in 2025
In de zomer van 2025 heeft bureau Rijnconsult een 2.0 meting gedaan, na een 1.0 meting in 2023. Op basis van deze meting heeft de organisatie zichzelf een tal van nieuwe doelen gesteld. Zo zijn de visie en koers van de organisatie herleidbaar in het verhaal van Den Helder. Wij ontwikkelen door van een beheergemeente naar ook een ontwikkelgemeente. De organisatie is gericht op verbeteren van de samenwerking tussen teams en gedeeld eigenaarschap. Processen zijn duidelijker en waar kan eenvoudiger ingericht, we werken planmatig. De structuur en sturing is op orde. We werken binnen een cultuur met gedrag wat past bij de organisatie die we willen zijn. We willen terug naar de basis: duidelijke keuzes, heldere taal en een gezamenlijk verhaal. Niet alleen in begrip, maar ook in daadwerkelijk gevoel.
Als eerste stappen in de realisatie van bovenstaande is er een vervolg uitgewerkt op het subthema “structuur & sturing”. Het document “naar een samenwerkend en slagvaardig Den Helder” omschrijft de te zetten stappen. In Q4 2025 is hiermee gestart en deze ontwikkeling krijgt een doorloop in Q1 en Q2 van 2026. Onderdeel van de planvorming is het invoeren van een coördinerende rol.
In het najaar van 2025 heeft er een organisatiebreed medewerkersonderzoek plaatsgevonden. De samenwerking met en tussen collega’s, de ontwikkelkansen binnen de organisatie en de klantgerichtheid zijn als trotspunten benoemd. Ook sociale veiligheid scoorde hoog in het onderzoek. Kritischer waren we over samenwerking tussen teams, communicatie vanuit de sturende lijn, helderheid over visie en doelen en de werkdruk. Dit was geen verrassing. De ingezette koers is juist gekozen om op deze punten te verbeteren.
Ook is er in 2025 doorgewerkt aan het, eerder opgestelde, 10-punten plan en zijn daarin mooie resultaten geboekt. Doel van dit Organisatie-Ontwikkelplan is om te transformeren tot een lerende organisatie door de ontwikkeling van de organisatie op verschillende vlakken te bevorderen en om een efficiëntere en beter samenwerkende werkomgeving te creëren.
Actiepunt 1 - Energie en Flow Het programma Energie en Flow heeft bijgedragen aan het vergroten van energie en vertrouwen binnen de organisatie. Dat merkt ook Rijnconsult in de 2.0 meting op. Het workshopprogramma heeft een vervolg gekregen. Er zijn meerdere, goedbezochte medewerkersborrels geweest. De vitaliteitsmaand in september was een succes. Bedrijfsfruit is geëvalueerd en gecontinueerd. Dit alles heeft bijgedragen aan het welzijn van de medewerkers. Tijdens de terugblikbijeenkomst in december 2025 zijn succesverhalen gedeeld, wat de verbondenheid en energie binnen de organisatie heeft versterkt.
Actiepunt 2 - Focus en Verdeling Onderdeel van structuur & sturing (Q4 2025 en Q1 & Q2 2026) is een heroriëntatie op en optimalisatie van de domeinen en helderheid binnen de sturende lijnen. Waarbinnen directie en managers richting geven zodat er meer samenhang ontstaat, medewerkers meer prioriteiten gaan zien en we samen meer grip krijgen op het werk en onze opgaven. We stimuleren hierdoor samenwerking tussen de teams en domeinen. De teammanagers en coördinatoren besteden meer aandacht aan medewerkers.
Actiepunt 3 - Opleiden en Ontwikkelen De Helder Academie heeft het opleidingsaanbod in 2025 versterkt. Na een enquête is het workshopprogramma voor 2026 vormgegeven naar de wensen en behoeften van medewerkers. Het onboardingprogramma is uitgerold en gedigitaliseerd. Daarnaast is de functie van loopbaanadviseur, in een pilotvorm, geïntroduceerd binnen de organisatie. Het aanbieden van loopbaantrajecten versterkt interne mobiliteit, wat bijdraagt aan de ontwikkeling en het binden en boeien van medewerkers. Om voor jong talent aantrekkelijk te zijn is in september gestart met 3 trainees, zij zijn geworven vanuit de regio en helpen ons met verschillende vraagstukken. Bij vacatures zien we een positieve groei van het aantal sollicitanten en de aanname van het aantal, goed gekwalificeerde, nieuwe medewerkers.
Actiepunt 4 - Werkprocessen Optimaliseren Met behulp van de LEAN methodiek worden werkprocessen binnen de organisatie geoptimaliseerd.
A ctiepunt 5 - Doorontwikkeling Sociaal Domein In 2024 is de regiovisie sociaal domein vastgesteld en er is gewerkt aan de integrale en efficiënte uitvoering van de dienstverlening. De wijksteunpunten zijn uitgebreid in capaciteit en openingstijden om betere service te bieden aan de inwoners. Deze doorontwikkeling is in 2025 verder geborgd en heeft gezorgd voor een meer klantgerichte aanpak.
Actiepunt 6 - Service en Empathie Het principe van hostmanship (excellente dienstverlening) wordt centraal gesteld om de klantgerichte benadering te verbeteren. Dit is binnen de organisatie belegd als onderdeel van de werkprocesoptimalisatie en is nu een doorlopend verbeterpunt bij het team Dienstverlening. In de huidige organisatieontwikkeling wordt dit gedachtegoed verder uitgewerkt voor de gehele organisatie als onderdeel van de kernwaarden.
Actiepunt 7 - Leiderschap en Steun Leiderschap en steun heeft ook nader vorm gekregen binnen subthema “structuur & sturing”. De teammanagers hebben een belangrijke rol in prioriteren van werkzaamheden en het samenwerken binnen én tussen teams. De teammanagers vertalen, samen met de medewerkers, het directieplan naar teamjaarplannen. We hebben ervaren dat daar waar leidinggevenden ‘meer nabij’ het team staan, de verandering meer merkbaar is. Leiders geven steeds meer het goede voorbeeld en laten medewerkers met vertrouwen initiatief nemen.
Actiepunt 8 - Doorontwikkeling Opgavegericht Werken De werkwijze opgavegericht werken is nader uitgerold binnen de organisatie. Een gedetailleerd overzicht van opgaven is opgesteld. De samenwerking met externe partijen is versterkt en heeft de effectiviteit van opgavegericht werken verder verbeterd.
Project-, proces-, programma- en portfoliomanagement wordt in samenhang (door)ontwikkeld, geïmplementeerd en verankerd middels uniforme werkwijzen. Hierdoor worden we, steeds meer, een lerende omgeving, waar theorie en praktijk samenkomen.
Actiepunt 9 - Inrichten Planbureau Er zijn verkennende gesprekken gevoerd over de behoefte aan een planbureau. Deze gesprekken hebben geleid tot een beter begrip van de rol van het planbureau, met focus op het beheren van opgaven, middelen en capaciteit in relatie tot de bestuurlijke termijnkalender. Het daadwerkelijke inrichten van het planbureau zal in 2026 verder vorm krijgen.
Actiepunt 10 - Groei en Ambitie In 2025 is er geen vervolg geweest op dit actiepunt omdat eerder is vastgesteld dat de huidige functiebeschrijvingen de organisatie goed ondersteunen.
De resultaten van 2025 bieden een stevige basis voor de verdere ontwikkeling van de organisatie in 2026, met nadruk op koersbepaling, project-, proces-, programma, en portfolio optimalisatie, samenwerking over de teams heen en sterk leiderschap, waarbij het persoonlijk leiderschap van medewerkers niet wordt vergeten.